【摘 要】 笔者结合多年来担任国内外大型工程项目财务成本管理工作的经历，总结了目前施工企业财务成本管理中存在的主要问题，并提出了切实可行的解决对策。

　　按照经济学对市场结构的划分，建筑领域属于充分竞争的市场，行业利润率较低，建造合同成本占工程造价的80%以上。特别是近年来，施工企业间竞争已由产品质量竞争过渡到价格竞争，致使招投标的价格越来越低，企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，导致企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在这种情况下，施工企业必须加强成本核算，增强财务管理，从而提高企业经济效益。目前，施工企业大部分的项目成本管理都实行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在着很多不足。因此，改进建造合同成本核算和财务管理日益受到施工企业的普遍重视。

　　一、施工企业财务成本管理中存在的主要问题

　　(一)各部门目标不一致

　　一般的施工企业，项目部只管接工，并完成上交资金指标，这样就造成项目组视完成上交资金数为硬指标，成本节约为软指标，对降低成本缺乏动力，难以将项目合同成本管理工作摆在主要位置。财务部进行成本核算，能发现成本的变化和利润的高低，但对项目部鞭长莫及。这样，项目部一接到工程，就忙于做购材料、买设备、选队伍等开工前的准备活动，疏于项目成本的前期策划，不能及时制定项目目标成本，并把合同成本管理责任落实到人。合同成本管理唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。

　　工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理经常简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看来，这样做分工明确、职责清晰，各司其职，实际上谁也没有承担成本管理责任。

　　(二)轻视资金时间价值

　　建造工程项目一般工程量大、建造周期长、造价高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和时间分期支付给建造方。由于委托方一般在工程项目达到一定建造阶段验收合格后，支付相应阶段的进度建造款，建造期间的部分建造款待工程验收合格后一次付清，因此建造方往往需要贷款垫付部分工程建造资金。

　　一般情况下，项目的成本指的是直接成本，包括如材料费、人工费、机械设备的损耗等，而从财务管理角度而言，企业向银行借款垫付的工程款所产生的利息费用是作为期间财务费用直接计入当期损益的，而且最近国家多次调高利率，使企业的利息负担加重。这样算起来，可能某项目盈利了，但施工企业是亏损的。另外，一个施工企业往往有几个项目在同时运行，不同的项目委托方支付工程款的时间是不同的，企业财务部门没有将资金统一管理综合利用，一部分项目的资金有暂时的结余，而另一部分项目需要的资金在向银行借款，这样也造成了资金的浪费，多产生了利息费用。

　　所以，不同的付款方式、不同的时间付款会产生不同的资金时间价值，导致不同的财务费用和工程建造成本，从而影响企业的收益。

　　(三)建造合同的责任成本不明确，不利于奖惩机制的运行

　　在有些工地，经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低;在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领;机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不是个人的问题。因为不能要求每个人都以企业为家，具有高尚的道德标准，这只能归于管理不到位，责任不明确。

　　这种岗位责权利不相对应，干多干少一个样，干好干坏一个样，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

　　(四)不能有效地利用计算机信息系统

　　有些施工企业没有使用计算机进行相应的数据处理与信息管理，干完活后成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的及时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企业虽然实现

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