|
二次项目经理通过有效沟通了解到实际情况时，如果将信息传达给总公司，即使最终未能更改招标文件，总公司也会对此情况了解并知道可能引起的后果，提前做出准备，最终的签约顺利一些。项目经理在这两次沟通中虽然随后都采取了补救措施，但由于时间原因，招标项目的顺利进行受到了影响，由此还产生了招标成本的增加。
我们再给出一个项目经理A成功的沟通案例。
项目经理A受某国家事业单位的委托，采购一批器材。该项目特点是该种类器材的使用寿命有限，需要每年都进行采购。在沟通过程中，项目经理A了解到由于该种类器材年年采购，造成投标厂商已经熟知项目单位的预算情况，大都接着项目预算进行报价，很难节约资金。经过深入有效的沟通，项目经理A又了解到该项目单位还需要小批量的某种器材，但缺乏资金，很想从该项目中节约一些资金以便再次申请使用该部分资金购买小批量器材。而从其他渠道，项目经理了解到投标厂商如果按照预算报价，利润非常高，实际上还有很大的降价空间。根据这种特殊性，项目经理A借鉴了建设工程中的最高限价，限定了投标厂商的报价不能高于合理的最高限价。然而这种“创举”是否可行还是个问题，项目经理A通过同项目单位及有关主管部门的主动沟通后得到了肯定。招标结果最终令大家都很满意，项目单位达到了节余资金的目的。
让我们来设想如果该项目经理未能深入有效的进行沟通，该项目的招标还是按以往的普遍做法，虽然也能完成，而且也无不妥之处，但是不能达到用户的要求深度，恐怕也难以让用户完全满意。
项目管理概念中提到项目经理90%的时间花在沟通上，这足以体现沟通，特别是有效沟通对于项目成败是多么关键。 上一页 [1] [2]
|
