相应地，承包商也采用其他办法来转嫁自己的风险，一方面通过分包转嫁风险，另一方面通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来减少成本，尽量减轻风险对其造成的损失。特别地，最低一级的分包商一般是风险的承担者，他们为了能挣钱，就会通过拖欠或克扣工人的工资、或雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来转嫁风险(如上海胶州路高楼大火的无证工人的使用，不仅仅是承包商的问题)，对社会带来不和谐因素。

　　同时，我们跳出这些内部完美的怪圈来看，项目最终会交到业主手上，整体功能及产品成果才是业主想要的结果，当风险的让渡或转嫁超过了合理范畴，最终一般是双方都不占便宜：业主得到的一般不会是超值的项目成果或产品，承包商则在项目执行时就受到了损失。这个现象，可以清晰地解释，为什么有的项目一投产就开始维修、检修甚至改造，经不起实践的检验。

　　在已经发生的现象中，有的业主用国内的合同环境对承包商招标、签合同，但执行中却按国际合同环境来要求承包商，主要是费用按国内的给，但按国际的来要求，结果可想而知。当然，若业主和承包商是一个系统就另当别论。

　　3.2.2 E-P-C各环节对接中的弊端

　　这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的情况较多，管理公司拿到项目后，实行E-P-C的分包，从而产生一些弊端。

　　一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人的组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。

　　二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。

　　三是EPC框架下E-P-C各环节的分包商间环节缺乏融合，一般是上一环节出现问题被下一环节发现，之后再由业主或总包商来处理，致使对接工作效率低下。

　　3.2.3 EPC项目实施中的弊端

　　一是EPC框架下E-P-C中同一环节的分包商间业务边界对接因专业的不同，存在立体专业交叉，从设计时就有不符合的情况，导致实施时达不到优化的目的，经常后期现场整改和变更，费时费力。

　　二是业主或EPC总包商直接负责项目的中长周期设备材料的采购及运输，掌握关键资源。而中长周期设备材料往往是制约工期的关键因素，关键资源也直接影响项目的顺利进行。这些都对项目的实施产生较大的影响，引发工期和费用的索赔。

　　三是EPC项目实施中，业主提供的辅助系统和承包商现场施工生产系统不配套的情况比较普遍，小马拉大车或大马拉小车的情况常存;同时，由于规划需要的功能和市场实际供给的系统常常功能不完全匹配，导致功能过剩或不足，导致项目成本增加。

　　3.3 国家政策环境对EPC项目管理模式的弊端

　　3.3.1 国家层面缺乏对项目管理的定位

　　对项目前期应如何管理，我国只有相应的审批制度，但实际执行中缺乏专业支撑，而且可研或预可研与实际情况往往是两层皮，在完工后的项目论证或后评价又往往变成了走形式，对于小项目更是谈不上监控(无论是前期、实施中还是项目完成后)。

　　同时，在体制的影响下，专业公司小型化、单一化普遍，缺乏综合性的专业公司，无法对项目前期工作形成一个完整的支撑。这种前期不到位的管理，由于大前提已经定型，即使项目实施中的管理再日趋完善、程序完备，仍于事无补。

　　3.3.2 国家目前的政策体系不完全适应新的项目管理要求

　　随着国内经济规模的增长带来的投资增长，使项目数量、规模和复杂程度也在增长，相应地，项目管理的市场需求旺盛，投资商或业主对项目管理的要求也越来越高。尽管国家出台了建筑法等法律和其他一系列政策措施，但对项目管理的管理体系还没有真正建立起来，甚至单个行业内也没有建立起相应的体系，国家对项目管理的定位不明。这种定位不明也使我国的作为项目管理模式之一的EPC项目管理模式缺乏刚性支撑，管理中权变性较大，相应地随意性也较大，因而尽管项目实施有规律可循且控制得挺好，但因项目前期

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