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合同管理。分包合同管理，所要体现的是对分包商的全过程控制。从笔者所经历的问题来看，对分包商的管理重点要体现在“引进---管理---指导---服务”等方面。承包商要建立以项目总经济师牵头的管理部门，该部门在项目经理的领导下作好对分包商的引进、管理、指导、服务工作。
引进。引进合适的分包队伍是工程分包的良好开端，要尽可能全面考察分包商的装备能力、管理能力、技术水平、财务状况等，作到心中有数。
管理。对分包商的管理是项目管理的一个有机组成部分，绝不是分而不管，以包带管。管理的重要内容是随时掌控分包商的施工安排，设备状况，人员选派、调整，当地雇员管理，与监理的关系等等。如：施工安排需要服从于总体施工计划；人员的选派和调整需报送项目经理部审批；；当地雇员的录用和解雇要报送经理部把关，不得违背当地《劳动法》；设备选型要保证施工需要，同时储备一定数量的配件；对外联系由经理部统一负责等，以确保项目管理一盘棋。
指导。《分包合同》以及《施工规范》是双方行使权利和履行义务的依据。依照合同规范要严把“工期、进度、质量、成本、安全、环保”关，这是双方共同努力必须实现的目标，也是合同本身的要求。不仅要把承包商的先进管理经验和管理模式灌输其中，还要加强对分包商人员的管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的培养指导。无论是FIDIC条款的监理程序，还是承包商的管理要求，都要灌输给分包商，通过针对性的工作指导，提高分包商的施工管理水平。
服务。承包商和分包商的关系应该是风险共担、利益共享、合作双赢的关系。除了引进、指导、管理外，还要注重服务工作，主要是内、外关系的协调与重要难题的解决等。针对有的项目不止一个分包商的情况，在加强对外关系协调的同时，更要加强内部的协调。此外，人员的外派、设备物资的出口等，也需要承包商做大量的服务工作。实践证明，内部协调到位，外部与监理关系处理得当是搞好项目管理的关健。在这方面，埃塞SERDO项目就是一个成功的例子。该项目引进了两个道路施工分包商，进行划段施工。由于承包商定期召开协调会，帮助解决问题，体现了管理、指导下的良好服务，确保了前期工程的顺利进展。
国际分包管理中注意和防范的主要问题
分包商追求施工质量的意识欠佳。国际工程建设中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工减料等现象；工程质量不符合技术规范、设计文件要求的事件也屡有发生。对此，要求签订合同时必须明确双方的职责，以遵守施工规范和条款为前提，达到监理满意为标准。对发生质量问题的工序、工段，要坚持不予验收、不予计量，用经济手段管理施工，直到返工达到监理的要求为止。
分包商的施工管理往往局限性较大。作为承包商考虑更多的是全局性和系统性，但从分包商角度来说，更多的是关注自身利益，特别是国外项目分包商，往往为了个体的需要而忽略项目施工管理的系统性，从而造成项目总体利益受损并影响到分包商自己。例如：刚果（金）BK路项目分包商，施工时曾一度没有把涵管和路基的施工有机结合，造成了雨季期间道路排水不畅，道路泥泞不堪，总体施工进度严重受阻。由于分包商的目光短浅，只顾进度，导致了整个工程雨季受损。
分包商在设备投入上考虑不周。众所周知，国外施工与国内区别很大，特别是在设备的运送上，有时国内设备运到目的地少则半月，多则数月，期间受制约的方面很多，一旦延误必将造成工期的延误。此外，一些分包商设备投入等级偏低，故障率高，配件供应不足，影响施工进度，严重的将延误工期。为此，在分包商的设备选型、配件订购和运送方面，承包商要加强指导。尤其是设备的配套性，关键设备的完好率，配件的足额供应等，要作到早提醒，早把关，防患于未然。
总之，采用“公司委派代表加属地化管理”的模式是国际工程中成功企业的通用方式，借鉴其经验，建立并拥有一定数量的专业分包商队伍，共同参与国际化竞争，是新形势下国际工程管理的发展趋势。随着市场竞争的加剧，国际工程项目的业主变得越来越专业化，对质量和进度的要求也越来越高。
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