3加强关键指标考核

　　我局明确将涉及企业安全、生产、经营起关键性影响的指标定为关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。每年初，由指标管理部门与局里签订《年度绩效考核责任书》，确定指标年度目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核;另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保我局关键绩效指标好于上一年度，全面实现我局主营工作的稳步提升。

　　4总结提炼先进经验

　　开展同业对标不仅为我们提供一个比较的平台，更重要的是为我们提供了交流学习的平台。厦门电业局作为海峡西岸唯一经济特区的供电企业，历经四十多年积淀，内涵丰富，以征集典型经验的契机，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。我们进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业安全管理、资产经营、人力资源、生产管理、营销服务、电网建设等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了极大成效。2005年，厦门局共有15项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第二;2006年共有18项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第一，其中《电力设施布局联合规划与变电站用地综合利用的新模式》入选国网典型经验库。

　　5持续改进完善

　　对标管理是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。同业对标管理活动的运转，离不开管理循环的转动，应坚持动态比较与持续改进的原则，遵循同业对标工作PDCA循环的科学程序。提高电力企业产品质量要先提出目标，制订计划;这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施;计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到预期的目标;通过检查找出问题和原因;最后就要进行采取措施的评价和改进，梳理现有的业务流程，将经实践证明有效的经验和做法提炼制订形成企业的标准、制度。突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新，完善改进企业的管理标准、技术标准与工作标准。在达到设立的目标后，应自我加压，确立新的标杆，把同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越、追求卓越”的自觉行动。

　　6结论

　　我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类，通过对标反映出工作中的优势与差距，保优势、抓关键、促后进，善于总结、持续改进，把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，创造一流业绩，成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。

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