【摘要】火电建设市场竞争日益激烈，施工企业在建项目收益下滑，特别是主辅分离后，火电施工企业更是面临前所未有的挑战。能否在市场竞争中占有一席之地，关键在于能否为业主提供质量优、工期短、成本低的产品;而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。施工项目应从多方面入手加强成本的控制，不断降低成本费用，增加预算收入，以确保施工项目经济目标的实现。

　　一、前言

　　火电建设市场竞争日益激烈，施工企业在建项目收益下滑，特别是主辅分离后，火电施工企业更是面临前所未有的挑战。能否在市场竞争中占有一席之地，关键在于能否为业主提供质量优、工期短、成本低的产品;而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。施工项目成本控制的方法很多，不外是从加强成本管理，降低成本费用，增加预算收入等多方面入手，以确保施工项目经济目标的实现。

　　二、加强成本管理，实现预期经济目标

　　施工项目成本管理是指对施工项目发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和进度的条件下采取有效的措施，不断降低成本，达到成本控制的预期目标。

　　1、引入项目经营策划设计理念，做到成本预测预控

　　项目经营策划总设计就是在项目部组建后，立即针对本项目中标的实际情况，按公司下达的经营目标，找出盈亏平衡点，对人工、材料、机械消耗以及管理费用等进行分析、细化，提出详实的控制措施。各项目对临建设施修建的面积、标准、造价等进行预测，对采用何种模板?周转性材料周转次数?周转性材料采取购买或租赁?摊销材料采取何种方式经营等，进行多方案比较。把往往不易控制的图纸延期、设备延期、材料涨价、返工损失、工期拖延、安全文明施工措施等亏损危险点，提出针对性的控制措施。做到在项目实施前对项目管理成本进行全过程分析、预测，并制定出详尽的成本控制预案，让该工程项目成本控制办法和控制措施深入人心，从而形成人人、事事、时时都要以经营策划总设计来约束自己的经营行为，将成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，变过程控制为事前控制。

　　2、技术经济相结合，加强专业互补，实现技术先进、经济合理

　　长期以来，工程技术人员重施工、轻经济，只看图纸，不读合同，不熟悉定额内容的现象存在，而成本管理的重要内容就是技术与经济相结合。通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。把采用技术手段控制项目成本的观念渗透到各项目施工技术方案措施中，要对施工组织设计进行优化、细化，选择适合的施工机具，满足施工的同时，又具有经济性;编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理调度周转性材料，精心设计平面布置图，合理分配工作面，组织均衡生产，采取交叉施工，既能加快工程进度，又能确保工程质量。而技经人员要深入施工第一线，了解施工工艺流程，学习施工方案、措施、作业指导书，与技术人员密切交流沟通，加强技术与经济结合，努力实现技术先进、经济合理。

　　3、选好项目经理，加大激励与约束机制

　　工程项目是施工企业经济效益的源泉、信誉的窗口，为什么有些项目在含金量基本相同的情况下，有的原本微利的项目却收获较多，有的本该盈利的项目反而亏损?其关键取决于项目经理，项目经理作为项目管理的核心，控制成本是其最重要的工作之一，选好项目经理也就至关重要。为充分调动其经营积极性，要建立激励与约束机制，以正面激励为主。一是树立双赢的理念，项目盈利企业才有经济效益，项目经理也才有施展才华、实现自我价值的平台，项目经理与项目是共荣共利，项目经理的奖励应与该项目获利总额挂钩。二是将项目经理作为人力资本来看待，项目经理在管理中，他的智力已被物化成他的贡献，这已不再是岗位的贡献;项目经理的薪酬，应该依据他的贡献和承担的管理风险，参照市场价格，比相应职级的岗薪人员有较大幅度的提高。三是监控和约束要到位，项目经理对项目行使管理，是在企业法人授权下进行的管理活动，无论这个结果的好与差，最终都是由企业来承担;在赋予项目经理人、财、物权力的同时，必须明确项目经理应严格遵守企业的各项规章制度、进行规范管理的义务，要重点对管理过程进行检查、监督，对出现的问题，要及时果断进行处理，除没收抵押金、罚款外，应及时更换项目经理。企业更应建立项目经理上岗管理制度和办法，通过竞聘上岗，择优选择那些符合条件、业绩优秀、具有公心、具有强烈的责任感和职业道德的项目经理管理项目，只有这样，才不会出现企业信誉受损或大额亏损的现象。

　　三、加强施工过程控制，寻找降低成本途径

[1] [2] [3] 下一页